Брюс Кац, Джереми Новак
Столкнувшись с по-настоящему трудной проблемой, старайтесь смотреть шире.
Рид Хоффман, основатель LinkedIn
Этот текст — об изменении представления о власти. Суть нового локализма в том, что источников власти, в том числе и не использовавшихся прежде, на местах много, и вместе они обладают достаточным потенциалом для того, чтобы превратить города и регионы в уникальные двигатели экономического роста, инклюзии и обновления.
Новый локализм не абстрактная теория, а практика, требующая упорства и целенаправленных действий. <…>
Принято считать, что города беспомощны, что это всего лишь марионетки государства, политические единицы, подчиненные правительству страны. Если смотреть на них с этой точки зрения, то у городов нет собственной власти, а есть только властные полномочия, делегированные им более высокими государственными органами.
Но это неверный взгляд. Людям, разделяющим его, города представляются одним из уровней правительственной власти, а не тем, чем они являются на самом деле — разветвленными сетями институтов и экосистемами акторов, которые совместными усилиями создают местную экономику и вместе решают проблемы.
Для того, чтобы эти сети заработали, городам нужны лидеры: именно благодаря лидерам сила превращается в средство, способное оказать воздействие.
Лидеры, которых так не хватает в наших столицах, часто встречаются в городах и поселках. За каждой историей успеха в этой книге стоят конкретные люди и группы людей, которые в какой-то момент поднялись, взяли на себя ответственность, поняли, в чем заключается их сила, и применили ее решительно и эффективно.
Лидеры нового локализма находят и высвобождают скрытые силы городов. Города начинают с оценки собственной рыночной силы — совокупности реальных экономических, материальных и социальных активов. Успешно развивающиеся города затем начинают экспериментировать, применяя эту силу таким образом, чтобы высвободить как можно больше государственных ресурсов (фискальная сила) и привлечь как можно больше средств из частного и некоммерческого секторов (финансовая сила). Потом обе эти силы направляются на финансирование будущего через преобразующее инвестирование в инновации, инфраструктуру и инклюзию. Увеличение рыночной, гражданской, фискальной и финансовой сил, если вовремя взять их под контроль и упорядочить, может дать городам политическую власть и возможность, с одной стороны, влиять на действия других регионов и стран, а с другой — прямо на месте участвовать в решении таких глобальных проблем, как смягчение последствий изменения климата.
Городские лидеры — алхимики, со всей ответственностью относящиеся к своим опытам по преобразованию одного вида силы в другой. Рыночная сила — валюта, обладающая реальной стоимостью. Но во многих городах она не реализуется по причине отсутствия прозрачности, устаревших правил или нехватки инструментов, посредников и институтов. Когда задействованы правильные механизмы, то все активы учтены и капитал движется.
Гражданская сила — тоже валюта, и ее тоже нужно использовать. В городах самая плотная концентрация людей, способных решать проблемы и участвовать в непрерывном цикле творческих открытий и инноваций, трансформаций и преобразований. В благоприятных обстоятельствах города приобретают власть не по приказу центрального правительства, она возникает как результат согласованных действий и решений лидеров и руководителей местного значения (глав муниципальных органов власти, директоров компаний, ректоров университетов и видных филантропов) и местных низовых активистов (членов общественных групп, простых жителей и участников всевозможных мелких и больших организаций). Если они действуют открыто и сообща, то власть этих разрозненных акторов крепнет и преумножается, часто непредсказуемым и даже волшебным образом. Умное вмешательство (создание качественного парка или эффективного бизнес-инкубатора) часто создает платформу для более серьезных экономических и социальных преобразований.
Иными словами, видеть силу городов только в их органах публичной власти, значит ограничивать собственные представления. При таком взгляде городская власть лишь игра с нулевой суммой, выигрыш в которой распределяется между разными правительственными уровнями. Смотреть на городскую власть шире — как на органичное сочетание рыночных и гражданских сил — гораздо продуктивнее. Эта власть крепнет и растет как сложный процент — тем быстрее, чем активнее мы ее используем, потому что открывает новые возможности и приносит все больше ресурсов, все больше опыта и все больше инноваций.
Городские лидеры и руководители аккумулируют новые формы власти нетрадиционными способами. Они редко обращаются в Вашингтон или столицы своих штатов с просьбами о выделении государственных средств или предоставлении дополнительных полномочий. Если они и делают это, то главным образом для того, чтобы предотвратить вред, который способно причинить городам высокое начальство, или минимизировать урон, уже нанесенный спущенной сверху неудачной стратегией. Федеральное правительство и администрации штатов больше не занимаются решением проблем; они выпали из процесса из-за постоянных сбоев в своей работе, собственной некомпетентности, беспрецедентной политической поляризации или всех этих факторов вместе взятых.
Мы быстро отвыкаем от мира спущенных сверху решений и привыкаем к реальности, в которой решаются действительно важные проблемы.
Движение нового локализма возглавляют такие города, как Питсбург, Индианаполис или Копенгаген. Их лидеры разрабатывают, внедряют и совершенствуют новые стандарты роста, управления и финансирования. Эти стандарты можно будет легко приспособить к любой ситуации и использовать в других городах мира. Важно только, чтобы лидеры этих других городов наконец поняли, что «все изменилось» и что надо изменить и самих себя.
Каждый из перечисленных выше городов построил собственную аутентичную модель роста, тесно связанную со своей уникальной историей и культурой. Питсбург решил вернуться на ведущие позиции в деле создания сложной, технически продвинутой, многоплановой продукции. Индианаполис превратил свои медико-биологические компании, университеты и больницы в тщательно отлаженную экосистему, активно сообщающуюся с внешним миром. Копенгаген занимается масштабным освоением своих территорий и использует устойчивый рост с опорой на жилищное строительство и расширение сети общественного транспорта для повышения своей экономической конкурентоспособности и привлечения талантливых кадров.
Каждый из этих городов создал свою сеть институтов и лидеров, которая способна последовательно разрабатывать и реализовывать решения и инициативы. В Питсбурге неформальный союз благотворительных организаций и университетов делает стратегическую ставку на технологии и создает платформу для непрерывных инноваций. В Индианаполисе официально оформленное партнерство топ-менеджеров, пользуясь уникальным знанием рынка, помогает городу осуществлять хирургически точные и продуманные инвестиции. А в Копенгагене несколько государственно-частных корпораций помогают городу не только бурно развиваться, но и продуктивно использовать знания и опыт широкого круга акторов — пенсионных фондов, застройщиков, общественных деятелей, экологических активистов и социальных предпринимателей.
Каждый из этих городов нашел оригинальный способ привлечения дополнительных средств из государственного, частного и некоммерческого секторов и, меняя экономику, занимался преобразованием городской среды. В Питсбурге благотворительный сектор занял место штата в качестве основного источника рискового капитала для жизненно важных инвестиций в бизнес-инкубаторы и технологические кластеры. В Индиане пенсионные фонды стали инструментом венчурного финансирования. А в Копенгагене корпоративное управление государственной собственностью позволяет создавать ценность в таких районах города, где она прежде отсутствовала, и использовать ее на общее благо — финансировать развитие городской системы общественного транспорта.
Называть историю Питсбурга «историей роста», говорить, что история Индианаполиса — это «история об управлении», а историю Копенгагена считать «историей о финансировании» было бы неверно. В любой истории об удавшейся городской трансформации значение имеют все три элемента: рост, управление и финансы.
И в этом состоит главная трудность.
На каждый такой Питсбург приходятся десятки городов, все еще пытающихся строить свою экономику на основе простого потребления (например, выдавая субсидии на содержание стадионов команд высшей лиги), а не посредством умных инноваций.
На каждый Индианаполис приходятся сотни городов, которые из последних сил пытаются наладить связи друг с другом, но их сотрудничество настолько хаотично и плохо организовано, что заранее обречено на провал.
На каждый Копенгаген приходятся тысячи городов, которые создают ценность для частного сектора, но не могут максимизировать ее на благо всему обществу.
Для того чтобы новый локализм расцвел, мы должны серьезно отнестись к созданию нового класса лидеров, ведущих за собой города и городские агломерации, и выработать новые способы работы в сообществах, которые будут способствовать появлению таких лидеров. Выбора у нас нет. Чем больше озлобленности, пустословия и безликости появляется в нашей национальной политике и культуре, тем ярче, целеустремленнее и позитивнее должны становиться наши города и тем больше в них должно быть настоящих лидеров.
<…>
В принципе, местные инновации распространяются быстро. То, что можно сделать, можно зафиксировать и систематизировать. То, что можно зафиксировать и систематизировать, можно воспроизвести. То, что можно воспроизвести, может стать новой местной нормой. Как говорится, у всякого безумия есть свой метод (а в нашем случае — еще и скорость распространения).
С капиталом тоже не будет проблем. Затраты на формальное и неформальное сотрудничество, послужившее трамплином для важных социальных преобразований в трех означенных городах, были минимальны. <…>
Главным недостающим звеном оказывается лидерство. Набор «уважительных причин», якобы оправдывающих неиспользование этих моделей, всем знаком <…>.
<…> Мы видим проявление истинных лидерских качеств во многих историях <…> — о восстановлении городского центра Чаттануги, внедрении непрерывного образования в Луисвилле, восстановлении Оклахома-Сити после теракта 1995 года. И эти истории показывают, что структура власти изменилась, что сегодня уже нельзя сказать, что власть сосредоточена в Вашингтоне, столицах штатов или крупных городах обоих побережий. То же относится и к лидерству.
<…>
Но общепринятые нормы лидерства не совсем соответствуют местным реалиям. <…> Города не вертикально интегрированные компании и не административно-командные структуры. Скорее они представляют собой сети государственных, частных и гражданских институтов, которые сообща создают экономику и вместе управляют важнейшими аспектами городской жизни.
Поэтому главное, чем должен обладать успешный местный лидер, — это способность объединять самые разные группы людей для совместного решения проблем и воплощения смелых идей — для того, с чем они никогда бы не справились в одиночку. Лидер должен улавливать рассредоточенный дух децентрализованного города и создавать горизонтальные связи вместо того, чтобы приказывать нижестоящим инстанциям, выполняя предписания вышестоящих. И управлять этими связями таким образом, чтобы предоставить всем заинтересованным сторонам максимально широкий спектр возможностей с учетом быстро меняющейся ситуации на рынках, в обществе и в области технологий.
Для этого требуются качества, которые в чем-то похожи на качества, описанные в большинстве трактатов о лидерстве, но могут и отличаются от них. И нужна дальновидность, потому что представление о том, кто может быть лидером и какова его роль, трансформируется под влиянием демографических изменений и технологического прогресса.
Во-первых, лидеры должны научиться сплачивать сообщества и способствовать развитию сотрудничества и повышению доверия между людьми, которые редко между собой взаимодействуют, и организациями, которые зачастую имеют очень разную организационную культуру и преследуют очень разные цели. Это задача не из легких, и во многом по причине чрезмерной раздробленности групп интересов. Проклятие современных городов в том, что они слишком заорганизованы и сильно разобщены.
Список официальных групп интересов в городах и округах весьма обширен. Городской совет. Совет округа. Другие органы государственной власти. Университеты. Муниципальные колледжи. Больницы. Крупные работодатели. Малый бизнес. Девелоперы. Владельцы недвижимости. Банки. Благотворительность. СМИ. Профсоюзы. Архитекторы и проектировщики. Обслуживающие компании. Культурные учреждения. Группы общественных активистов. Этнические группы. Религиозные группы. И так далее и тому подобное.
У каждой из этих групп есть свое руководство, свои принципы управления и своя особая культура. Как в притче про слепых и слона, каждая из них познает город по-своему. Архитекторы и проектировщики воспринимают города сквозь призму эстетики (например, качества архитектуры) или пространственных особенностей (например, наличия велосипедных дорожек или набережных). Предприниматели знакомятся с городами через бизнес-экосистемы, которые представляют собой разветвленные сети цепочек поставок между зрелыми компаниями, стартапами, скейлапами, университетами, инвесторами, рабочими, потребителями и органами местной власти. Технические специалисты стремятся использовать города и генерируемые ими данные для создания новых инструментов городской навигации и модернизации существующих транспортных, энергетических и других систем. И это большая редкость, если какая-то из заинтересованных сторон задумывается о распределении возможностей и задач путем многостороннего межсекторального сотрудничества.
Вдобавок ко всему эти организации сильно разнятся по уровню расового, этнического и гендерного разнообразия. Причем, как правило, государственные и общественные организации отличаются большим разнообразием, чем коммерческие предприятия. Причины этих различий уходят корнями глубоко в прошлое, пережитки которого являются неотъемлемой частью любого города.
Но в этом и заключается талант городских лидеров — в их способности распознавать потенциал в разрозненных группах интересов. Чем больше в городе организованных групп, тем больше в нем заинтересованных сторон, чью энергию, знания и энтузиазм можно использовать. Недостаток разнообразия в ведущих организациях можно возместить, соединив их с группами, лучше отражающими состав местного сообщества. Важно выбрать задачу и найти такое ее решение, которое бы объединяло, а не разделяло. Объединяющим фактором может быть принадлежность к одной территории (нахождение в одном районе или квартале) или общая озабоченность (низким качеством школ, нездоровой экологией или плачевным состоянием инфраструктуры).
Поэтому местные лидеры должны активно пользоваться тем, что Рид Хоффман, основатель социальной сети LinkedIn, называет сетевой разведкой. Хоффман советует всем руководителям компаний в поисках решения сложных задач не ограничиваться стенами своих кабинетов. Хоффман пишет: «Когда ваши сотрудники делятся с вами тем, что они узнают (о новых технологиях, конкуренции, перспективных кадрах) от людей, входящих в их сеть контактов, они помогают вам быстрее решать ключевые бизнес-задачи»[i].
В городах метод сетевой разведки работает таким же образом. В класс городских лидеров входит множество акторов, включая официальные учреждения, неформальные объединения или жителей района. И каждый городской лидер относится к этим разрозненным группам интересов, так же как генеральный директор компании — к своим сотрудникам: как к средству, позволяющему более рационально и последовательно решать проблемы и разрабатывать долгосрочные стратегии.
Мэр Абилина, штат Техас, Гэри Маккалеб обнаружил, что целенаправленное развитие детского образования открывает путь к возрождению центра возглавляемого им экономически неблагополучного города. <…> В своем определении лидерства он использует неоднозначное понятие доверия. «Я всегда придерживался философии, согласно которой лучшими лидерами становятся люди, за которыми готовы идти другие. К руководству нужно привлекать тех, кому доверяют».
Во-вторых, лидерство подразумевает применение мягкой, а не жесткой силы. Американская культура часто прославляет жесткую силу командиров вроде генерала Паттона, которые только и делают, что отдают приказы. И мы не погрешим против истины, если скажем, что многие руководители крупных городских корпораций — коммерческих фирм, государственных организаций, университетов — действительно в своих учреждениях ведут себя как командиры: единолично устанавливают приоритеты, разрабатывают стратегии и оценивают результаты.
Но решение современных проблем часто требует выхода за пределы традиционных секторов и отдельных отраслей знания. Поэтому значение имеет еще и другая, менее изученная сила «людей, наделенных властью», — генеральных директоров, мэров, руководителей округов, президентов университетов. Их сила — в способности объединяться в сети и разрабатывать, финансировать и применять междисциплинарные способы для решения сложных задач и использования больших возможностей.
<…> Мягкая сила опирается на лидерские качества, кардинально отличающиеся от качеств, необходимых для управления организациями иерархического типа с вертикальной системой подчинения. Для применения мягкой силы требуется совсем иное: умение собирать вокруг себя руководителей частных компаний, государственных институтов, высших учебных заведений и общественных организаций, способность убеждать и при необходимости даже стыдить их, призывая к сотрудничеству и конкуренции для решения общих проблем. Когда мэры и другие руководители направляют различные группы интересов к общим целям, побуждая эти группы к реальным действиям и последовательному выполнению взятых на себя обязательств, — это самый высокий уровень организации сообщества[ii].
Мягкая сила заключается еще и в умении синтезировать разрозненную информацию, в частности касающуюся потоков капитала. <…> Ресурсы, подпитывающие местные усилия, могут поступать из федерального бюджета, бюджета штата и местного бюджета, от благотворительных организаций, местного бизнеса и из других самых разных источников. Поэтому роль мэров и местных руководителей часто состоит в том, чтобы бороться с фрагментацией и хаосом.
Мягкая сила также означает, что местные лидеры должны действовать на пересечении компетенций самых разных общественных институтов, некоммерческих организаций и специальных дисциплин, которые, в буквальном смысле, говорят на разных языках, хотя преследуют схожие, если не одни и те же, цели. <…> В-третьих, лидерами часто становятся люди, которые получают это право не через выборы и не за особые статус, например, крупнейшего работодателя или благотворителя в городе. В мире, тяготеющем к совместному управлению, важные социальные преобразования часто происходят благодаря «объединителям», людям, которые осуществляют связь между основными заинтересованными сторонами, вырабатывают консенсусные решения и инициативы, а затем реализуют их при надежной поддержке всех групп интересов.
<…>
Чтобы выступать в роли «объединителя», нужно быть собранным и обладать множеством разных талантов. <…> В нашем обществе принято почитать узких специалистов в своей области и недооценивать значение людей, обладающих широкими знаниями и способных свободно взаимодействовать с представителями разных дисциплин и секторов общества. Новый локализм одинаково высоко ценит и тот и другой вид знания. Нам нужны и технические эксперты, и люди, умеющие работать с гражданским обществом. Включать одних и исключать других — все равно, что пытаться хлопать в ладоши одной рукой.
Лидеры нового типа приходят из разных профессий и имеют разный уровень образования. Дэвид Джонсон, прежде чем возглавить инициативу BioCrossroads и стать президентом Корпоративного партнерства Центральной Индианы, был уважаемым юристом в области публичных финансов и ценных бумаг. Пол Леви возглавил Сентер-Сити-дистрикт, имея за спиной опыт преподавательской деятельности и работы в органах местного управления. Ричард Шаттен, прежде чем стать вторым исполнительным директором Cleveland Tomorrow, получил степень магистра бизнес-администрирования и работал в Институте Маккинзи.
Но у этих лидеров есть общие свойства.
У них есть политическая позиция, но ее нельзя назвать непримиримой. Они легко ориентируются в очень разной обстановке: утром они встречаются с топ-менеджерами и государственными чиновниками, днем ведут переговоры с представителями мультинациональных корпораций и инвесторами, а вечером общаются с местными неформальными лидерами и гражданскими активистами.
Они одновременно и творцы, и исполнители. И сила их во многом зависит от способности реализовывать задуманное в сложных условиях города, где всегда много нерешенных проблем и групп интересов и где лидеры больше известны своей склонностью вставлять палки в колеса, чем полезными делами.
Их способность добиваться результатов объясняет и долгие сроки их службы. Несменяемость руководства — весьма необычное явление в условиях выборной демократии, когда выборы проходят каждые два или четыре года, а главы таких важных государственных учреждений, как государственные школы и полицейские департаменты меняются, каждые 18 месяцев.
Они знают много языков, на которых говорит город. Их успех напрямую связан с их осведомленностью о последних тенденциях в области финансов, инновационной деятельности, недвижимости, плейсмейкинга и непрерывного образования и требует, чтобы лидеры сами постоянно повышали свою квалификацию.
Тот факт, что долгий срок службы не подрывает их творческий потенциал и инновационную активность,можно объяснить любопытством. Многие из этих лидеров, как хорошее вино, с возрастом становятся только лучше. Они знают больше. Они пробуют новые вещи. Они видят связи и действуют в соответствии с ними.
<…>
В-четвертых, лидер должен обладать конструктивным видением. Каждая успешная история начинается с убедительной концепции: Питсбург как центр инновационной робототехники; Индианаполис как конкурентоспособный мегаполис; Копенгаген как устойчивый и пригодный для жизни город.
Приведем цитату из книги «Революция больших городов»: «Концепция проясняет. Концепция вдохновляет. Концепция ускоряет. Концепция имеет значение»[iii].
Вдохновляющая концепция должна учитывать местные культурные предпочтения. Для этого лидеру необходимы не только технические навыки, позволяющие разработать концепцию, но и эмоциональный интеллект, который поможет находить то, что нужно именно здесь и сейчас.
Концепция порождает общий нарратив, который можно воспроизводить и видоизменять, приспосабливая для любой аудитории. В преуспевающих городах лидеры разных секторов общества «поют одну песню» — часто приводят одни и те же статистические данные и примеры. Это облегчает и упрощает коммуникацию как внутри организаций, так и извне — с инвесторами, компаниями, СМИ и пр.
<…> В 1990-е годы экономика Эйндховена, пятого по величине города в Нидерландах, пошатнулась в связи с решением компании Philips перенести производство осветительной техники в офшор. Город смог восстановиться благодаря прочности своей экосистемы, в которой приветствуется и поощряются высокотехнологичные решения, — и, в частности, за счет своей биотехнологической отрасли.
Это необычно, когда мэр, лидеры бизнеса, инвесторы, предприниматели и преподаватели местного технического университета для описания своего коллективного предприятия используют одни и те же фразы, термины и факты. Так что ни о каком разрыве между секторами говорить не приходится.
Концепция — не только видение, но и способность передать это видение в форме рассказа. Каждый город имеет особенности и свойства, выявить и прояснить которые помогают такие рассказы. <…> Такие истории очеловечивают места, делают их более понятными и повышают их рыночную привлекательность.
В-пятых, конструктивное видение, так необходимое успешному лидеру, должно быть основано на достоверных данных. <…> Налицо тенденция современной жизни — фиксироваться на негативном, переставая замечать позитивное <…>, города зачастую лучше осведомлены о своих долгах, чем о том, чем они владеют, понятия не имея об истинной стоимости этих публичных активов.
<…> Нужно перестать подсчитывать убытки и вплотную заняться переучетом активов; прекратить выявлять проблемы и начинать разрабатывать «бизнес-план».
Это, конечно, будет непросто. Все решения, которые мы предлагаем, — использовать Модель социального генома, передавать государственные активы в корпоративное управление, создавать инновационные районы, выпускать облигации социального воздействия, проводить референдумы по вопросам дошкольного образования, открывать региональные венчурные фонды — подразумевают наличие системы сбора и анализа данных, которая отсутствует в большинстве городов. Информацию нужно собирать, чтобы объективно оценивать экономическую и социальную отдачу от инвестиций. А для анализа данных нужны инструменты, которые позволят систематизировать накопленную информацию и помогут более точно и безошибочно подбирать источники капитала для инвестиций.
Новые технологии многое меняют: процедуру набора служащих в местные органы власти и другие организации, методы обнаружения активов, способы отбора инвестиционных предложений, распределения ресурсов и оценки достижений.
Это придает совершенно новый смысл утверждению «информация — это власть». В государственном управлении оно часто ассоциируется с лоббистами, обладающим инсайдерской информацией о том, имеет ли шансы тот или иной законопроект стать законом и, если имеет, какие положения будут включены в окончательную версию. Это традиционный взгляд на государственное управление, для которого характерны закулисные сделки, теневое финансирование избирательных кампаний и чрезмерное влияние отдельных групп интересов.
Однако на местном и муниципальном уровняхтезис «информация — это власть» означает совсем другое. Органы государственного управления на местах — огромные хранилища информации обо всем: от данных о землевладениях и статистики правонарушений до сведений о демографическом составе и уровне потребления электроэнергии в отдельно взятом районе; от школьных оценок до транспортных предпочтений. За последние десять лет власти на местах сделали серьезно продвинулись на пути к открытому правлению: городские и местные администрации, одна за другой выкладывают государственные данные в открытый доступ[iv].
Мы стоим на пороге применения анализа больших данных и других информационно-технологических инноваций к развитию, управлению и финансированию городов, и это весьма своевременно, поскольку позволяет компенсировать бессилие высших органов власти.
<…> Большинство городов США изучено досконально, все они устали от докладов. Очередное описание истоков, природы и масштабов знакомых всем проблем перестало мотивировать и вдохновлять. Заниматься поиском идеальной «доказательной политики» можно бесконечно, до потери сил. Но города — не математические формулы; для решения насущных проблем достаточно и научно обоснованной стратегии. Поэтому ставку сегодня надо делать на активное действие.
Мы представили здесь в качестве образцов для подражания именно эти города и этих лидеров, потому что они, не углубляясь в теоретические дискуссии, усовершенствовали практику использования независимого анализа для управления практической деятельностью. Они не воспринимают научные исследования как самоцель, а используют их как отправную точку для выработки разумных стратегических решений. И таким образом сокращают разрыв между теорией и практикой.
Но действие — это не только масштабные системные преобразования, какими бы важными они ни были. Города, о которых мы рассказали, способствуют также ускорению и демократизации самого процесса решения проблем. Например, практикуемый в организации Project for Public Spacesподход к плейсмейкингу по принципу «несложно, дешево и быстро» (то есть начинать с малого, чтобы быстро продемонстрировать результат, как происходит, например, в случае быстровозводимых торговых площадок и поп-ап-парков) теперь находит применение и в других сферах городской жизни, в том числе сфере инновационной экономики. Так, в Оклахома-Сити исследователи разрушают границы между дисциплинами, изучая общие методы работы и общие технологии, используемые в медицинской и энергетической отраслях города[v].
Города активно привлекают граждан к участию в диагностике проблем, и таким образом граждане участвуют в их решении. Инновационные администрации городов, в частности, обращаются за помощью в решении проблем к местным предпринимателям, инженерам и производителям. Как писал Стивен Джонсон, заимствуя у Пуанкаре, «великие идеи рождаются в толпе»[vi].
Например, в 2015 году на Луисвилл обрушилась волна поджогов заброшенных зданий. Дело было не только в том, что горели пустые дома; по мере распространения огня серьезной опасности подвергались также местные жители и их собственность. Чтобы найти недорогое решение проблемы, мэр города Грег Фишер пригласил местных предпринимателей на недельный хакатон. О том, что произошло дальше, сообщает издание CNET:
«Жюри хакатона, состоявшее из пожарных, сотрудников экстренной диспетчерской службы и производителей противопожарного оборудования, остановилось на проекте “полностью автономного устройства аварийного реагирования, использующего солнечную энергию”, которое сегодня носит название Casper.
Под напечатанным на 3D-принтере корпусом прибора Casper скрыта плата с антенной, аккумулятор и микрофон. Casper работает очень просто: реагирует на звук определенной частоты, который, срабатывая, издает дымовая сигнализация, и оповещает аварийную службу» [vii].
Такие города, как Луисвилл, подключаются к поднимающемуся по всей стране движению «мейкеров». Луисвилл, как пишут Питер Хиршберг и Марсия Карданофф, превратился в город созидателей, когда начал «приглашать граждан и предпринимателей ближе знакомиться с современными методами производства — информатикой, робототехникой, электроникой, компьютерным дизайном и передовыми технологиями»[viii].
В результате города и их разрозненные государственные, частные и гражданские институты начинают все лучше ориентироваться в современных технологиях, все чаще демонстрируют осведомленность в области технологических инноваций, отслеживая их появление в интернете или наблюдая непосредственно — на пути от лаборатории к испытательному стенду, созданию прототипа и повсеместному внедрению. Близость к участникам рынка, сцепление с рынком — вот чем отчасти объясняется тот факт, что города сегодня сами становятся лабораториями по внедрению новых технологий (таких как дроны и беспилотные автомобили) и разработке новых высокотехнологичных решений.
<…>
Дэниэл Патрик Мойнихэн, государственный деятель, публичный интеллектуал и разносторонняя личность, однажды иронично заметил: «Если вы хотите построить великий город, создайте великий университет и подождите 200 лет».
Расчеты Мойнихэна относительно сроков ожидания положительных перемен не подтверждаются практикой. Города — герои собранных нами историй достигали реальных, ощутимых результатов уже через несколько лет, а эти результаты закладывали фундамент долгосрочных преобразований.
Однако с его оценкой важности якорных институтов как платформы городского развития трудно спорить. Яркие лидеры появляются там, где есть надежная институциональная база и поддержка. Во времена радикального переноса ответственности за решение проблем на города, прочная спайка между властью, лидерами и институтами нужная как никогда.
В сущности, все наши истории посвящены созданию или эволюции институтов и лидерству отдельных личностей.
Питсбург не был бы Питсбургом без Университета Карнеги — Меллона, Питсбургского университета и благотворительных фондов – Хайнца, Хиллмана и Ричарда Кинга Меллона.
Индианаполис не был бы Индианаполисом без Lilly Corporation, Фонда Лилли, сплоченной группы университетов и корпораций, а после 1999-го — еще и без Корпоративного партнерства центральной Индианы.
Копенгаген не был бы Копенгагеном без Корпорации развития Эрестада, ставшей впоследствии Корпорацией развития города и порта Копенгагена.
Эти институты образуют прочную основу для реструктуризации местной экономики, преобразования городской среды, привлечения капитала, а также создания и продвижения новых глобальных брендов.
Иногда существующие институты переориентируются в соответствии с требованиями новой эпохи сетевого взаимодействия. Продвинутые исследовательские университеты Питсбурга переосмыслили свою роль, и если раньше это были научные учреждения мирового уровня, по стечению обстоятельств расположенные в Питсбурге, то теперь каждый из них начал воспринимать себя как глобального экономического игрока, крайне заинтересованного в экономическом успехе и динамичном развитии города и его агломерации.
Бывает, что существующие институты сливаются, объединяются или переформатируются с тем, чтобы увеличить свою рыночную силу, ответить на важные вызовы и взять на себя новые обязательства. Яркий тому пример — Корпорация развития города и порта Копенгагена, которая продемонстрировала сравнительно высокие темпы институционального строительства: весь процесс от первых экспериментов до расширения занял всего 15 лет.
В иных случаях, чтобы заполнить пробелы в своей экономике, восполнить нехватку квалифицированных кадров и качественных городских пространств, города создают новые институты и посреднические организации. Формирование и творческая эволюция Корпоративного партнерства Центральной Индианы в Индианаполисе, инновационного района Cortex в Сент-Луисе и Корпорации развития городского центра в Цинциннати свидетельствуют о том, что лидеры совсем не похожих городов способны независимо друг от друга осознать ограниченность существующих институтов и, взяв на себя все сопутствующие риски, создать нечто новое и необычное.
В эпоху нового локализма умные институты выполняют сразу несколько функций. Во-первых, они вырабатывают профессиональные знания и навыки, необходимые для реализации комплексных инициатив и проведения сложных сделок. Задачи нового локализма — связанные с активным использованием уникальных преимуществ городов в передовых отраслях экономики, с масштабным преобразованием городской среды и строительством инфраструктуры, с обеспечением рабочей силы техническими навыками, необходимыми для современной экономики, — нельзя назвать ни скромными, ни привычными. Для их выполнения требуются квалифицированные специалисты, которых нужно готовить на месте и иметь в своем распоряжении. Это высший пилотаж в градостроительстве, осуществляемый в тандеме с институциональными инвесторами, глобальными корпорациями и квалифицированными посредниками.
Во-вторых, они позволяют талантливым людям руководить и в то же время деперсонализируют успех. <…> Благодаря своему глубокому и широкому охвату умные институты создают ощущение чего-то прочного и долговечного. Это подготавливает их к неизбежным кадровым изменениям в духе преемственности, когда сегодняшним руководителям придет время двигаться дальше.
В-третьих, они умеют зарабатывать деньги и вести финансовую отчетность, а также имеют немалый социальный капитал, что обеспечивает им доверие и дает возможность гибко действовать на рынке для того, чтобы браться за новые задачи и использовать новые подходы к их решению. Успешные институты, описанные в этой книге, развивают организационную культуру, в которой приветствуется осознанный риск, эксперимент, непрерывное обучение и инновационность. Они применяют свои силы, а не берегут их, создают рынки, а не следуют за ними. Они создают механизмы, позволяющие противостоять возникающему в организациях по мере их роста естественному консерватизму — для этого они <…> запускают новые фирменные инициативы или <…> принимают на себя новые обязательства. Для них, так же, как и для любых начинающих и опытных предпринимателей, неудача тоже результат, если ее осмысление вносит вклад в прогресс института.
В-четвертых, они все чаще пересекают традиционные границы между государственным и частным, отражая тем самым глубинную сущность городов как рынков сбыта и сетей. Некоторые организации, такие как Корпорация развития города и порта Копенгагена, были целенаправленно созданы как гибридные. Тот факт, что они являются государственной или муниципальной собственностью, позволяет публичному сектору делать то, что он делает хорошо, — продвигать важные цели, такие как инклюзия и устойчивое развитие, и действовать от имени всех граждан, а не отдельных групп интересов. Управление же, осуществляемое частным сектором, позволяет максимизировать стоимость и преумножить общественное богатство, а также эффективно использовать привлекаемый государственный, частный и гражданский капитал.
И наконец, именно они служат катализатором преобразований, происходящих в отдельных городах и влияющих на городскую культуру в целом. По мере развития нового локализма города перестали довольствоваться заимствованием отдельных методов и тактик у соседей. Сегодня они ищут институциональные шаблоны, которые можно применять в местах с разными экономическими вводными и различной политической и общественной культурой.
Прямо сейчас начинается новый период институциональной эволюции и институционального строительства. Корпорации по управлению государственными активами. Общественно полезные банки. Финансовые институты развития местных сообществ. Региональные венчурные фонды. Общим для всех этих институтов является то, что все они используют рыночную силу для привлечения капитала и инвестиций в будущее, для укрепления экономической конкурентоспособности и содействия социальной интеграции.
У нас осталось еще несколько трудных вопросов. Как далеко в отсутствие государственной или федеральной поддержки может продвинуться новый локализм в решении сложных экономических, социальных и экологических проблем, стоящих перед Соединенными Штатами и другими странами? Есть ли у этого движения потенциал для того, чтобы продолжать производить достойных лидеров и привлекать капитал, и что может его ограничивать? В какой степени все это относится к экономически неблагополучным районам и поселениям, оказавшимся в социальной изоляции? Как нам превратить новый локализм из неоформленной гражданской инициативы в предприятие национального и даже глобального масштаба с прочной системой связей?
От ответов на эти вопросы зависит многое.
Новый локализм обещает стать для городов мощным подспорьем, способным помочь им и их жителям адаптироваться к серьезным переменам, которые были вызваны неподконтрольными силами — глобализацией, технологическими инновациями и демографическими изменениями.
Города и городские агломерации очень часто оказываются подходящим местом для изобретения, применения и тестирования новых методов и механизмов решения проблем современности. В городах также есть доступ к большим объемам государственного, частного и благотворительного капитала и возможности использовать его эффективно и прозрачно для создания реального богатства через формирование экономики, плейсмейкинг и подготовку кадров, а не посредством пассивных перечислений или манипуляций с финансовыми алгоритмами.
Если благодаря новому локализму решения существующих проблем будут найдены и эффективно претворены в жизнь, он сможет направить неконтролируемые эмоции как левых, так и правых в русло продуктивной деятельности.
Поэтому новый локализм обещает стать не только противоядием от агрессивного популизма. Он призван разрешить многие из тех нерешенных вопросов, которые, собственно, и вызвали эту волну агрессивного популизма, и тем самым обновить истрепавшуюся ткань общества. Он также способен убрать границы, которые появились в результате разделения мест нашего проживания на городские, пригородные, загородные и сельские зоны несмотря на то, что все эти места экономически взаимозависимы и неразрывно связаны общим интересом к процветанию по городскому типу.
В конце концов, агрессивный популизм— политическое движение, которое зависит от колебаний общественных настроений во время избирательных циклов. А новый локализм — рыночное предприятие и гражданская инициатива. И в этом его сила и потенциал.
Как же нам максимально реализовать этот потенциал?
Во-первых, города должны целиком и полностью посвятить себя решению своих проблем. Но решение проблемы как таковое имеет два аспекта — проблему и решение. Города, СМИ и многие заинтересованные стороны в стране и на местах тратят очень много времени на анализ проблем: они изучают, разбирают на части, оценивают, измеряют и ранжируют проблемы все более изощренными способами. Тогда как на разработку, финансирование, внедрение и освещение решений времени тратится намного меньше.
Необходимо подойти к вопросу решения проблем с другой стороны. Мы должны посвящать поиску решений не меньше времени, таланта и энергии, чем у нас уходит на выявление и анализ проблем. Нам нужно больше методологической строгости в определении того, каким образом можно перенести особенности, позволяющие решать проблемы в одном городе, в места с другой культурой, правовой системой и институциональной структурой. Решение проблем должно стать центральной частью нашего культурного и общественного кода.
Во-вторых, города должны узнать, сколько у них активов, и понять, каким скрытым потенциалом для производительного, инклюзивного и устойчивого роста они обладают. На наш взгляд, города далеко не полностью реализуют свой потенциал и используют где-то 50–60 процентов своих возможностей. Тем, кто с этим не согласен, мы советуем посетить немногие города, которые смогли сполна реализовать преимущества высокой плотности и качественной организации общественного пространства в своих центрах и вдоль набережных или сумели удачно согласовать работу своих научно-исследовательских институтов, образовательных учреждений и центров передовых технологий со спецификой местного бизнеса. Преобразование Питсбурга, Индианаполиса и Копенгагена прошло успешно, потому что благодаря планомерным и организованным действиям эти города смогли максимально использовать собственные ресурсы и привлечь достаточно заемных средств.
Но эти города скорее исключение из правила. Большинство городов упускает свою выгоду, недополучает прибыль не потому, что у них нет потенциала для роста, а потому что они недостаточно организованы для роста.
В-третьих, города должны направить все силы на выполнение своих задач. Новый локализмпризывает людей, занимающих традиционные руководящие должности, руководить уверенно, творчески и вдохновенно. Но этот призыв распространяется и на более широкий круг городских жителей и заинтересованных сторон, которые тоже должны мобилизоваться, взять на себя ответственность и заняться поиском собственных решений имеющихся проблем.
Наш опыт показывает, что у городов больше власти, чем они думают, и больше лидеров, чем они полагают. Своих лидеров в городах знают; в каждом городе их можно идентифицировать, подсчитать, собрать вместе и организовать. В небольших городах они исчисляются сотнями. В средних городах — тысячами. В крупных городах — десятками тысяч.
Наши города славятся своими лидерами и все эффективнее используют свое богатство — человеческий капитал — для коллективного решения социальных проблем. Это та же сетевая разведка, только уже не в корпоративном, а городском масштабе. О том, насколько важную роль играют в городе умные институты, мы уже говорили. Но технологии тоже могут играть более важную роль в поисках решений, чем та, что они играют сегодня. Можно себе представить, как расширились бы возможности социальных сетей, поддерживающих связь между обычными людьми, если бы мы попытались связать друг с другом лидеров, создав внутри- и меж-городские социальные сети специально для решения проблем.
В-четвертых, городам нужен честный институциональный аудит, чтобы оценить, насколько институты, унаследованные лидерами от предыдущих поколений, сохранили свою значимость, силу и связь с внешним миром, и понять, способны ли они выполнять свои функции в меняющихся условиях современности. Некоторые города, ознакомившись с историями городов, о которых мы здесь рассказали, могут решить, что их институты — государственные, частные, благотворительные или гибридные — нужно направить на новые цели. Другие решат создать новые институты, которые будут лучше отвечать их экономическим и культурным реалиям. Так или иначе, но города вступили в ХХI столетие с институтами прошлого века. Поэтому обновление необходимо, и каждый город, каждый мегаполис должен пройти этот путь.
Это может привести к всплеску институциональных инноваций, удовлетворяющих запрос на систематическое и непрерывное решение проблем и позволяющих привлечь из резерва множество талантливых специалистов, которые хотели бы применить свои знания и опыт на практике. Мешает этому в большинстве городов отсутствие правильной организации и невыявленный потенциал.
Мы предвидим появление целого пласта новых институтов, целенаправленно занимающихся решением проблем. Некоторые, такие как Корпоративное партнерство Центральной Индианы, будут управлять экономикой городов, объединяя лидеров различных заинтересованных групп. Другие, как Корпорация развития города и порта Копенгагена, будут тестировать использование новых моделей государственно-частного партнерства для восстановления городской среды и финансирования инфраструктуры. Третьи будут совершенствовать и развивать новые и набирающие популярность в мире институционализированные модели предпринимательских сообществ, такие как «1871» в Чикаго, Innovation Depot Inc. в Бирмингеме, штат Алабама, и «Фабрика идей» в Сантьяго, Чили. Эти организации уже сегодня предлагают своим городам решения, в которых задействуются позитивная энергия и технические знания местных сообществ, долгое время остававшиеся невостребованными. Мы полагаем, что в городах будущего — при мэриях и университетах, в крупных корпорациях, коворкингах, социальных и бизнес-инкубаторах — появится гораздо больше пространств для инновационной деятельности, способных сделать процесс решения проблем рутинным и постоянным.
И нам нужна еще одна институциональная инновация. У городов и пригородов много общих болевых точек — концентрация бедности, отсутствие у населения навыков, необходимых для работы в новых отраслях производства. типы застройки, обслуживающие потребности автомобилей, а не людей. Для решения этих проблем потребуются новые институты-медиаторы, готовые преодолевать искусственно созданные административные границы между городом, пригородом и сельской местностью. В конечном счете, то, что не может сделать государство, должно делать гражданское общество.
В-пятых, всем без исключения городам в мире нужны новые посредники, которые помогут им полностью реализовать потенциал нового локализма. Часть этих посредников должна ликвидировать разрыв между новыми обязательствами городов и их скудными возможностями. Проект Фонда Рокфеллера «100 устойчивых городов» является в этом смысле первопроходцем: он не только позволяет городам нанимать новых сотрудников для решения конкретных задач (на должность советников по устойчивости), но и помогает вовлекать специалистов в процесс непрерывного обучения, открывая им доступ к систематизированным воспроизводимым решениям.
Другие посредники должны будут разработать вместе с городами и для городов новую систему финансирования. В течение последнего десятилетия велись бесконечные разговоры о том, что «замороженными» остаются триллионы долларов. Это не нехватка капитала, а, скорее, отсутствие связанности и незнание способов преобразования рыночной силы в материальные ресурсы.
Мы предвидим, что инструменты, посредники и институты, эффективно и прогнозируемо связывающие города с капиталом, станут растущим сегментом экономики города. Одни механизмы смогут дать городам конкурентоспособную рыночную прибыль за счет выявления новых источников капитала (таких, например, как инновационные районы); другие будут обеспечивать стабильный, хотя и менее внушительный доход в процессе обслуживания интересов других инвесторов (в том числе социальных). И все это с опорой на точные аналитические данные и надежных менеджеров.
В-шестых, изучение городов и их возможностей не должно ограничиваться рассмотрением деятельности городской администрации. Мы очень часто ставим диагнозы и выдаем рецепты на основании устаревшего восприятия городов сквозь призму официальной городской власти вместо того, чтобы видеть город как сеть акторов; мы относимся к городам как к политически зависимым от государства субъектам вместо того, чтобы видеть в них центр экономической жизни и инноваций. Урбанисты, исследователи и наблюдатели слишком много внимания уделяют государственным и политическим полномочиям, которых у городов нет, и слишком мало — рыночным, налоговым и финансовым полномочиям, которые у них есть, а также тому, как эти полномочия лучше использовать. Мы должны научиться рассматривать город во всей его полноте.
Мы должны поощрять и прославлять лидерство во всех сферах общественной жизни и отстаивать право быть лидером как высокое и благородной устремление. Города пережили период, после которого слово «власть» стало восприниматься как ругательство. Они внедрили у себя такую систему сдержек и противовесов, ввели такие ограничения и запреты, которые сделали процесс осуществления властных полномочий больше похожим на преодоление полосы препятствий из «Алисы в Стране чудес», чем на планомерную и организующую деятельность. Если в трудное время города хотят выжить и процветать, их руководители не должны стесняться быть настоящими лидерами.
Мы не выступаем за возврат к эпохе Роберта Мозеса, когда автократическая власть немногих над многими часто держалась на расовых предрассудках и этнических привилегиях. Мы выступаем за развитие лидерства внутри самых разных групп интересов и в самых разных его проявлениях — лидерства, которое ведет к ощутимым результатам и конкретным решениям.
<…> Мы попытались дать определение новому локализму и отобразить его суть, но это лишь начало. Если новому локализму суждено процветать, то это требует не только интеллектуальных, но и практических усилий. Необходим новый язык для описания динамики прорывных изменений; нужны новые способы и параметры измерения благосостояния городов, новые обоснованные и проверенные на практике решения, новые виды государственно-частных институтов и финансовых инструментов, чтобы обеспечить непрерывный приток капитала для удовлетворения потребностей города. Требуются новые формы управления, способные и кардинально повысить местный потенциал, и укрепить отношения городов с верхними эшелонами власти. Возможно, понадобятся даже новые политические институты, чтобы заставить представителей местных сообществ в законодательных собраниях штатов и федеральном правительстве заботиться о нуждах их избирателей на местах, а не о строгом следовании идеологической линии партии и интересах ее сторонников.
Иначе говоря, нам нужна теория и практика нового локализма, такая же богатая и многогранная, как и сами города.
Только так мы сможем переосмыслить понятие власти, обрести новое понимание лидерства, а также создать новые и переориентировать старые институты, чтобы достойно ответить на вызовы нашего неспокойного времени.
Только так мы справимся с политической ангажированностью на местах, а местные сообщества покончат с грубостью и невежеством. И только так мы обеспечим городу процветание в эпоху популизма.
Только так истинную власть обретут люди, которое действительно способны решать проблемы.
[i] Reid Hoffman, Network Intelligence: Your Company Can’t Thrive without It, slide deck, February 23, 2015 (www.slideshare.net/reidhoffman/network-intelligence-your-company-cant-thrive-without-it/22-There_are_moresmart_people_inthe).
[ii] Alaina Harkness and others Leading beyond Limits: Mayoral Powers in the Age of New Localism (Brookings, 2017).
[iii] Bruce Katz and Jennifer Bradley, The Metropolitan Revolution (Brookings Institution Press, 2013), p. 197.
[iv] См., например, историю создания портала открытых государственных данных в Чикаго, Sean Thornton, Open Data in Chicago: A Comprehensive History, Data Smart City Solutions (Ash Center for Democratic Governance and Innovation, Harvard Kennedy School of Government, 2013) (datasmart.ash.harvard.edu/news/article /open-data-in-chicago-a-comprehensive-history-311).
[v] Bruce Katz, Converging Possibilities; Oklahoma City’s Innovation District (Brookings, April 25, 2017) (www.brookings.edu/blog/metropolitan-revolution/2017/04/25/converging-possibilities/).
[vi] Steven Johnson, Where Good Ideas Come From (New York: Riverhead Books, 2011), p. 245.
[vii] Erin Carson, Fighting Fire in Louisville, the Hackathon Way, CNET, October 26, 2016 (www.cnet.com/news/fighting-fire-in-louisville-the-hackathon-way/).
[viii] Hirshberg and Kadanoff, Maker Cities.
Источник: Katz B., Nowak J. The New Localism